Hoe verantwoordelijk is de leider?

Als een werknemer de doelstellingen niet behaalt, hebben veel leiders de neiging om de verantwoordelijkheid hiervoor bij de werknemer te leggen. “Wat is echter ónze verantwoordelijkheid in het verhaal?”, vraagt CEO Erik Moniquet zich af.

Pop-upschrijver: Erik Moniquet, CEO bij VLS Consulting

Leiderschap is invloed. Net als John C. Maxwell ben ik ervan overtuigd dat invloed kunnen uitoefenen essentieel is voor een leider. In 'the 5 levels of leadership' stelt Maxwell dat het allemaal begint met het innemen van een leiderschapspositie om vervolgens een connectie met uw mensen te leggen die uw invloed moet vergroten om te leiden naar productiviteit. Daarna is het de bedoeling de vaardigheden van uw medewerkers te ontwikkelen om ten slotte hen te stimuleren zelf leiderschapsrollen op te nemen.

Ik merk dat het bij leiders al wel eens durft mis te lopen bij de productiviteit. Als leider hebben we hoge verwachtingen van onze medewerkers. Idealiter communiceren we die van bij de start. Echter, verwachtingen worden niet altijd ingelost. Veel leiders hebben de neiging om de verantwoordelijkheid hiervoor bij de medewerker te leggen. De vraag is echter wat onze verantwoordelijkheid in het verhaal is.

Wat is de uitdaging?

Ik ken tal van leiders die uitgaan van het principe 'als ik één keer iets zeg, moeten ze het maar begrepen hebben'. In de praktijk gaat dat als volgt: een leider geeft een opdracht die al dan niet concreet is afgebakend, de leider gaat er impliciet vanuit dat het duidelijk is dat hij of zij aan het delegeren is, de leider geeft een vage deadline, de deadline wordt niet gehaald en het is de schuld van de medewerker.

Wie de vage opdrachten van zijn leider kan 'decoderen' wordt gezien als high performer. Wie dit niet kan, als een underperformer.

Dit is natuurlijk niet de standaard. Toch komt het meer voor dan u zou denken. Veel leiders hebben het druk (al dan niet met de juiste dingen te doen als leider) en delegeren of geven opdrachten zonder de assumpties die ze in hun hoofd hebben mee te delen. Het gevolg daarvan is dat medewerkers niet altijd goed weten wat nu eigenlijk van hen verwacht wordt. Dit leidt er overigens toe dat diegenen die de vage opdrachten van hun leiders goed kunnen 'decoderen' gezien worden als high performers of high potentials terwijl diegenen die de code niet kunnen kraken per definitie gezien worden als de low of underperformers.

Dit houdt twee grote gevaren in. Ten eerste leidt deze vorm van 'delegeren' ertoe dat medewerkers, die erin slagen de onuitgesproken assumpties van de leider te interpreteren, hoger ingeschat worden in termen van prestaties en vaardigheden. Hoewel er altijd een subjectief aspect aan performance management zal zijn, is deze werkwijze quasi volledig gebaseerd op buikgevoel en gaat het voorbij aan de verantwoordelijkheid die leiders hebben om de eisen en verwachtingen die ze stellen aan hun medewerkers zo concreet, duidelijk en geobjectiveerd mogelijk te stellen.

Ten tweede is er het risico dat leiders niet worden aangesproken op hun gedrag en bijgevolg versterkt worden in hun idee dat de manier waarop ze handelen de juiste manier is. De reactie is vervolgens niet wat ze zou moeten zijn. Leiders die deze stijl hanteren zijn geneigd om - bij het niet halen van de vooropgestelde deadlines - hun medewerkers nog meer werk te geven. De idee is dan dat het verhogen van de productiviteit per definitie het verhogen van het volume is. Dat is niet altijd juist.

Productiviteit houdt in dat datgene wat moet gebeuren ook gedaan wordt binnen de vooropgestelde termijn. Indien leiders dus merken dat medewerkers hun deadlines niet halen, is het verhogen van de productiviteit er in eerste instantie voor zorgen dat ze datgene wat ze moeten doen, doen binnen de vooropgestelde termijn.

Follow Through

Geef duidelijke opdrachten en vertaal samen met de medewerker naar duidelijke acties.

Om ervoor te zorgen dat medewerkers datgene doen wat ze moeten doen binnen de vooropgestelde termijn is de allereerste taak van de leider het duidelijk, concreet en juist afbakenen van de opdracht. Het zal voor velen misschien een stretch lijken maar die afbakening begint bij de strategische en operationele planning. Daar wordt bepaald waar de focus naartoe gaat en daar zou elke activiteit in de organisatie direct of indirect moeten toe bijdragen. Door de strategie zo concreet mogelijk te maken en er met uw medewerker over in dialoog te gaan, maakt u wat uw organisatie wil realiseren niet alleen tastbaar, u komt ook te weten welke randvoorwaarden voor uw medewerker belangrijk zijn om bij de uitvoering van hetgeen u vraagt mogelijk te maken.

Zodra de strategie duidelijk is, vertaalt u - samen met uw medewerker - de opdracht in duidelijke acties met tussentijdse mijlpalen zodat duidelijk is wat tegen wanneer moet worden opgeleverd. U gaat daarbij tevens na of uw medewerker over de vaardigheden beschikt die nodig zijn om uit te voeren wat u vraagt. Indien dat niet het geval is, zorgt u voor coaching, training of opleiding.

Nadat de afspraken gemaakt zijn, kan uw medewerker starten met wat gevraagd is. Althans dat zou u denken. Hoewel de vorige stap door veel leiders al wordt overgeslagen (zeker de check of de nodige vaardigheden aanwezig zijn), loopt het hier het meest mis. Eigenlijk begint uw verantwoordelijkheid als leider nu pas echt. Eens u de randvoorwaarden heeft gecreëerd om de opdracht uit te voeren, mag u er niet vanuit gaan dat alles zal gebeuren en dat u de opdracht gedelegeerd heeft. U blijft verantwoordelijk voor het eindresultaat.

Schrijf het op en check

Daarom is het aan te raden na de afspraken deze kort nog even per mail of op papier in herinnering te brengen. Dit zorgt voor duidelijkheid. Dit lijkt een evidentie. Echter, het gebeurt amper. Daarna houdt het natuurlijk niet op. Afhankelijk van het niveau van de medewerker en de scope en moeilijkheidsgraad van de opdracht moet u als leider verder verantwoordelijkheid opnemen door één of meerdere keren voor het verstrijken van de deadline bij de medewerker in kwestie na te gaan of alles op schema zit en of hij of zij bijkomende middelen of coaching nodig heeft om te kunnen doen wat vooropgesteld is. Zo, door Follow Through vanuit uw kant, verhoogt u de productiviteit en waakt u erover dat u en uw organisatie de dingen gedaan krijgt die nodig zijn om succes te boeken.

Of u het nu druk hebt of niet, het is als leider uw taak nr. 1 om uw medewerkers in staat te stellen productief te zijn. Dát is uw verantwoordelijkheid.

Ik krijg wel eens te horen dat dit 'erg veel werk' is en dat het eigenlijk de taak van de leider niet is om dit te doen. De redenering is dan dat de medewerker intelligent en volwassen genoeg is om de dingen te doen die gevraagd worden. Begrijp me niet verkeerd, dat moet het uitgangspunt zijn en daar moet een goede selectie ook voor zorgen. Echter, ik ben hier om te zeggen dat het als leider uw taak nummer één is om uw medewerkers in staat te stellen productief te zijn. DAT is uw verantwoordelijkheid. Ook uw medewerkers hebben het druk en er komen onverwachte dingen tussen die hen van hun doelen houden. U als leider kan er door Follow Through over waken dat ze de focus houden waar u die wil. Het leuke is dat dit niet alleen de medewerker, maar ook u en uw organisatie ten goede komt. Indien u uw medewerkers kan helpen te doen wat ze moeten doen in functie van de strategie, wint iedereen.

Publicatiedatum: 11/10/2017 - 06:49

Blog

20/12/18 - 06:09 De Profit van focus op People20/06/18 - 19:06 Van oorlog om talent naar opportuniteit?13/06/18 - 16:19 6 tips om de thuiswerkplek succesvol te implementeren02/05/18 - 07:20 Stapvoets is de snelste weg naar een betere mobiliteit26/03/18 - 10:23 Ken jij de vier Aziatische carrièreopties?06/03/18 - 06:50 Bescheidenheid siert ook een leider01/03/18 - 06:35 Ik heb het gehad met de files...20/02/18 - 07:03 3D-HR: omlaag, omhoog en opzij24/01/18 - 17:37 Cultuur + Technologie + Data = Employee Engagement17/01/18 - 10:01 Kijk niet enkel met je organisatiebril

Arbeidsmarkt & -beleid

10/01/19 - 07:14 No jobs19/12/18 - 18:45 Maar hij spreekt geen Nederlands…19/12/18 - 14:11 Thomas More zoekt partnerbedrijven (voor vaste relatie)13/12/18 - 06:30 Demografiefonds chemie zet duurzame loopbanen vast op agenda12/12/18 - 21:54 Hoe leergierig ben jij?11/12/18 - 16:12 Evenementensector verschaft werk aan meer dan 80.000 mensen28/11/18 - 20:19 Deze landen weten het best talent aan te trekken en behouden28/11/18 - 19:50 Eens freelancer, altijd freelancer22/11/18 - 06:59 “HR-dienstverlening is een antwoord op koorts op arbeidsmarkt”22/11/18 - 06:17 Belgen zoeken job in buitenland… op feestdagen

HRM

17/01/19 - 07:01 CxO for 1 week17/01/19 - 06:55 3 tips om je evaluatiesysteem te upgraden16/01/19 - 17:00 Hoeveel houden we nog van onze bedrijfswagen?09/01/19 - 20:44 De 8 meest gelezen artikels van 201809/01/19 - 18:51 Welke HR-trends kleuren 2019?19/12/18 - 20:02 Lagere functie en lager loon? Nee, bedankt13/12/18 - 06:59 Familiehulp: creatief in talent06/12/18 - 06:43 Hoog tijd voor actie, HR!06/12/18 - 06:42 Horen we nog bij elkaar?29/11/18 - 06:53 6 tips om meer introverten aan te werven

Leiderschap

13/12/18 - 07:00 Duurzaam ondernemen: een fulltime job?05/12/18 - 14:45 Award Inclusieve Onderneming voor ‘vluchtelingenbedrijf’28/11/18 - 14:29 Deskundige jury zkt. CSR Professional of the Year 201821/11/18 - 10:04 “Een titel als CSR Professional of the Year opent deuren”08/11/18 - 07:30 GDPR naleven: geen onmogelijke opdracht08/11/18 - 07:20 Nomineer nu de CSR Professional of the Year 2018!07/11/18 - 16:35 Zelfsturende teams, zijn we er klaar voor?25/10/18 - 07:27 Een kompas, lichtbakens en de sherpa25/09/18 - 07:37 Vergroot je netwerk … in de fitness05/09/18 - 13:55 Hoe word je CEO?

Juridisch

16/01/19 - 15:38 Uitzendarbeid nu ook voor federale overheidsdiensten10/01/19 - 06:25 Met bedrijfsgsm bellen naar astrolijnen, mag dat?20/12/18 - 06:12 Slecht weer kan arbeidsovereenkomst ‘bevriezen’06/12/18 - 07:05 Verboden te werken op feestdagen?05/12/18 - 20:43 Taxshift verhoogt nettoloon met minimum 36 euro22/11/18 - 06:55 Einde arbeidsrelatie geeft geen garantie op werkloosheidsuitkering08/11/18 - 06:34 Kan je de functie van een werknemer zomaar veranderen?18/10/18 - 07:22 Bonus: Hoe kan je voordelig belonen voor collectief lager verzuim?04/10/18 - 07:56 Stap je over naar de concurrent? Opletten!20/09/18 - 06:46 Kosten eigen aan werkgever, hoe zit dat weer?

Jobhop

16/01/19 - 17:39 Jobhop: Emma Braeye16/01/19 - 17:31 Jobhop: Jolyn Gelens16/01/19 - 17:28 Jobhop: Elke Pringels16/01/19 - 16:48 Jobhop: Erik Debackere09/01/19 - 21:15 Jobhop: Michelle Van Looy09/01/19 - 21:11 Jobhop: The Tipping Point09/01/19 - 21:01 Jobhop: Christophe Vanden Eede09/01/19 - 19:31 Jobhop: Filip Baptist19/12/18 - 19:49 Jobhop: Veerle Hanssens19/12/18 - 19:43 Jobhop: Roeland Broeckaert

Events

21/01/19 - 00:03 Creatief met talent in tijden van arbeidskrapte - WIN JE TICKET!08/11/18 - 06:02 CSR Professional of the Year24/10/18 - 23:04 HRM Inspiration Day 2018 - WIN GRATIS INKOM!04/10/18 - 15:21 Iedereen coachee07/06/18 - 16:18 HR-GALA 2018, met voorprogramma MOBILITEIT11/04/18 - 08:44 Werkgeluk 202019/03/18 - 09:53 HR in de zorg: Is leren de geheime superkracht?20/02/18 - 12:29 Meer events?13/02/18 - 12:54 Masterclass Recruitment Analytics06/02/18 - 09:33 Arbeidsre-integratie bij langdurige ziekte

Dossiers

06/12/18 - 08:32 Dossier Matching & rematching12/10/18 - 05:39 Innoverende HR in de praktijk07/06/18 - 07:48 De arbeidswet ontrafeld06/06/18 - 22:18 Langer werken: hoe worden we samen 100?24/05/18 - 07:22 Recruitment analytics14/03/18 - 16:42 De hartslag van arbeidsmarkt 4.021/02/18 - 16:26 CSR is een trend, geen hype06/11/17 - 16:36 De toekomst in beweging15/06/17 - 09:47 Re-integratie = kansen benutten14/06/17 - 09:00 #LerenuitBoeken