Hoe verantwoordelijk is de leider?

Als een werknemer de doelstellingen niet behaalt, hebben veel leiders de neiging om de verantwoordelijkheid hiervoor bij de werknemer te leggen. “Wat is echter ónze verantwoordelijkheid in het verhaal?”, vraagt CEO Erik Moniquet zich af.

Pop-upschrijver: Erik Moniquet, CEO bij VLS Consulting

Leiderschap is invloed. Net als John C. Maxwell ben ik ervan overtuigd dat invloed kunnen uitoefenen essentieel is voor een leider. In 'the 5 levels of leadership' stelt Maxwell dat het allemaal begint met het innemen van een leiderschapspositie om vervolgens een connectie met uw mensen te leggen die uw invloed moet vergroten om te leiden naar productiviteit. Daarna is het de bedoeling de vaardigheden van uw medewerkers te ontwikkelen om ten slotte hen te stimuleren zelf leiderschapsrollen op te nemen.

Ik merk dat het bij leiders al wel eens durft mis te lopen bij de productiviteit. Als leider hebben we hoge verwachtingen van onze medewerkers. Idealiter communiceren we die van bij de start. Echter, verwachtingen worden niet altijd ingelost. Veel leiders hebben de neiging om de verantwoordelijkheid hiervoor bij de medewerker te leggen. De vraag is echter wat onze verantwoordelijkheid in het verhaal is.

Wat is de uitdaging?

Ik ken tal van leiders die uitgaan van het principe 'als ik één keer iets zeg, moeten ze het maar begrepen hebben'. In de praktijk gaat dat als volgt: een leider geeft een opdracht die al dan niet concreet is afgebakend, de leider gaat er impliciet vanuit dat het duidelijk is dat hij of zij aan het delegeren is, de leider geeft een vage deadline, de deadline wordt niet gehaald en het is de schuld van de medewerker.

Wie de vage opdrachten van zijn leider kan 'decoderen' wordt gezien als high performer. Wie dit niet kan, als een underperformer.

Dit is natuurlijk niet de standaard. Toch komt het meer voor dan u zou denken. Veel leiders hebben het druk (al dan niet met de juiste dingen te doen als leider) en delegeren of geven opdrachten zonder de assumpties die ze in hun hoofd hebben mee te delen. Het gevolg daarvan is dat medewerkers niet altijd goed weten wat nu eigenlijk van hen verwacht wordt. Dit leidt er overigens toe dat diegenen die de vage opdrachten van hun leiders goed kunnen 'decoderen' gezien worden als high performers of high potentials terwijl diegenen die de code niet kunnen kraken per definitie gezien worden als de low of underperformers.

Dit houdt twee grote gevaren in. Ten eerste leidt deze vorm van 'delegeren' ertoe dat medewerkers, die erin slagen de onuitgesproken assumpties van de leider te interpreteren, hoger ingeschat worden in termen van prestaties en vaardigheden. Hoewel er altijd een subjectief aspect aan performance management zal zijn, is deze werkwijze quasi volledig gebaseerd op buikgevoel en gaat het voorbij aan de verantwoordelijkheid die leiders hebben om de eisen en verwachtingen die ze stellen aan hun medewerkers zo concreet, duidelijk en geobjectiveerd mogelijk te stellen.

Ten tweede is er het risico dat leiders niet worden aangesproken op hun gedrag en bijgevolg versterkt worden in hun idee dat de manier waarop ze handelen de juiste manier is. De reactie is vervolgens niet wat ze zou moeten zijn. Leiders die deze stijl hanteren zijn geneigd om - bij het niet halen van de vooropgestelde deadlines - hun medewerkers nog meer werk te geven. De idee is dan dat het verhogen van de productiviteit per definitie het verhogen van het volume is. Dat is niet altijd juist.

Productiviteit houdt in dat datgene wat moet gebeuren ook gedaan wordt binnen de vooropgestelde termijn. Indien leiders dus merken dat medewerkers hun deadlines niet halen, is het verhogen van de productiviteit er in eerste instantie voor zorgen dat ze datgene wat ze moeten doen, doen binnen de vooropgestelde termijn.

Follow Through

Geef duidelijke opdrachten en vertaal samen met de medewerker naar duidelijke acties.

Om ervoor te zorgen dat medewerkers datgene doen wat ze moeten doen binnen de vooropgestelde termijn is de allereerste taak van de leider het duidelijk, concreet en juist afbakenen van de opdracht. Het zal voor velen misschien een stretch lijken maar die afbakening begint bij de strategische en operationele planning. Daar wordt bepaald waar de focus naartoe gaat en daar zou elke activiteit in de organisatie direct of indirect moeten toe bijdragen. Door de strategie zo concreet mogelijk te maken en er met uw medewerker over in dialoog te gaan, maakt u wat uw organisatie wil realiseren niet alleen tastbaar, u komt ook te weten welke randvoorwaarden voor uw medewerker belangrijk zijn om bij de uitvoering van hetgeen u vraagt mogelijk te maken.

Zodra de strategie duidelijk is, vertaalt u - samen met uw medewerker - de opdracht in duidelijke acties met tussentijdse mijlpalen zodat duidelijk is wat tegen wanneer moet worden opgeleverd. U gaat daarbij tevens na of uw medewerker over de vaardigheden beschikt die nodig zijn om uit te voeren wat u vraagt. Indien dat niet het geval is, zorgt u voor coaching, training of opleiding.

Nadat de afspraken gemaakt zijn, kan uw medewerker starten met wat gevraagd is. Althans dat zou u denken. Hoewel de vorige stap door veel leiders al wordt overgeslagen (zeker de check of de nodige vaardigheden aanwezig zijn), loopt het hier het meest mis. Eigenlijk begint uw verantwoordelijkheid als leider nu pas echt. Eens u de randvoorwaarden heeft gecreëerd om de opdracht uit te voeren, mag u er niet vanuit gaan dat alles zal gebeuren en dat u de opdracht gedelegeerd heeft. U blijft verantwoordelijk voor het eindresultaat.

Schrijf het op en check

Daarom is het aan te raden na de afspraken deze kort nog even per mail of op papier in herinnering te brengen. Dit zorgt voor duidelijkheid. Dit lijkt een evidentie. Echter, het gebeurt amper. Daarna houdt het natuurlijk niet op. Afhankelijk van het niveau van de medewerker en de scope en moeilijkheidsgraad van de opdracht moet u als leider verder verantwoordelijkheid opnemen door één of meerdere keren voor het verstrijken van de deadline bij de medewerker in kwestie na te gaan of alles op schema zit en of hij of zij bijkomende middelen of coaching nodig heeft om te kunnen doen wat vooropgesteld is. Zo, door Follow Through vanuit uw kant, verhoogt u de productiviteit en waakt u erover dat u en uw organisatie de dingen gedaan krijgt die nodig zijn om succes te boeken.

Of u het nu druk hebt of niet, het is als leider uw taak nr. 1 om uw medewerkers in staat te stellen productief te zijn. Dát is uw verantwoordelijkheid.

Ik krijg wel eens te horen dat dit 'erg veel werk' is en dat het eigenlijk de taak van de leider niet is om dit te doen. De redenering is dan dat de medewerker intelligent en volwassen genoeg is om de dingen te doen die gevraagd worden. Begrijp me niet verkeerd, dat moet het uitgangspunt zijn en daar moet een goede selectie ook voor zorgen. Echter, ik ben hier om te zeggen dat het als leider uw taak nummer één is om uw medewerkers in staat te stellen productief te zijn. DAT is uw verantwoordelijkheid. Ook uw medewerkers hebben het druk en er komen onverwachte dingen tussen die hen van hun doelen houden. U als leider kan er door Follow Through over waken dat ze de focus houden waar u die wil. Het leuke is dat dit niet alleen de medewerker, maar ook u en uw organisatie ten goede komt. Indien u uw medewerkers kan helpen te doen wat ze moeten doen in functie van de strategie, wint iedereen.

Publicatiedatum: 11/10/2017 - 06:49

Blog

20/06/18 - 19:06 Van oorlog om talent naar opportuniteit?13/06/18 - 16:19 6 tips om de thuiswerkplek succesvol te implementeren02/05/18 - 07:20 Stapvoets is de snelste weg naar een betere mobiliteit26/03/18 - 10:23 Ken jij de vier Aziatische carrièreopties?06/03/18 - 06:50 Bescheidenheid siert ook een leider01/03/18 - 06:35 Ik heb het gehad met de files...20/02/18 - 07:03 3D-HR: omlaag, omhoog en opzij24/01/18 - 17:37 Cultuur + Technologie + Data = Employee Engagement17/01/18 - 10:01 Kijk niet enkel met je organisatiebril14/12/17 - 07:07 Pleidooi voor een gereduceerd werknemersstatuut

Arbeidsmarkt & -beleid

18/10/18 - 09:12 Pendelen: de hel of tijd om weg te dromen?11/10/18 - 07:10 VDAB zet extra digitale tools en artificiële intelligentie in10/10/18 - 17:46 ACV gaat lekker eten10/10/18 - 11:11 4 op 5 bedienden kregen minder dan 1% opslag04/10/18 - 07:24 Waarom zou je een vluchteling aanwerven?03/10/18 - 17:37 Economische werkloosheid komt nog nauwelijks voor26/09/18 - 23:33 Uitkeringen: moeten ze nu stijgen of sneller dalen?20/09/18 - 07:10 “Talent, dat heb ik niet…”17/09/18 - 17:22 Taal is een competentie, geen voorwaarde13/09/18 - 06:13 Naar nieuwe (flexibele) vormen van werk

HRM

18/10/18 - 06:13 Tips: Hoe ondersteun je cruciale fases van het onboardingproces?17/10/18 - 15:31 1 op 100 werknemers ervaart wekelijks ongewenst seksueel gedrag11/10/18 - 07:12 Hoe digitaal zijn werkzoekenden?04/10/18 - 07:00 Opslag, maar niet in loon27/09/18 - 07:19 Mobiliteitsbudget of -vergoeding, wat is de beste keuze?26/09/18 - 21:03 Onboarding. Wie verwelkomt de nieuwkomer?26/09/18 - 17:29 Mobiliteit: maak jij van pendelen een vloek of een zegen?20/09/18 - 06:37 Is thuiswerken een beloning of straf?12/09/18 - 15:43 Demografiefonds: werkbaar werk voor 45.000 in chemie11/09/18 - 07:12 Kritiek op coworking

Leiderschap

25/09/18 - 07:37 Vergroot je netwerk … in de fitness05/09/18 - 13:55 Hoe word je CEO?23/08/18 - 07:25 Je zal voortaan vegetariër zijn08/08/18 - 06:40 Vrouwen zijn klaar voor de top maar is de top klaar voor vrouwen?13/06/18 - 19:23 Persoonlijkheid leidinggevende mannen en vrouwen verschilt nauwelijks07/06/18 - 06:34 De feiten, niets dan de feiten28/05/18 - 08:45 Het is de schuld van het schuldgevoel23/05/18 - 10:24 Kantoorhond verjaagt stress15/05/18 - 06:19 Dansen met collega’s27/04/18 - 12:47 Tijd geven aan de maatschappij

Juridisch

18/10/18 - 07:22 Bonus: Hoe kan je voordelig belonen voor collectief lager verzuim?04/10/18 - 07:56 Stap je over naar de concurrent? Opletten!20/09/18 - 06:46 Kosten eigen aan werkgever, hoe zit dat weer?06/09/18 - 06:20 Weg met de loonkloof!23/08/18 - 07:23 Te laat op het werk, dus geen loon?09/08/18 - 06:36 Was het vrije keuze of keuze onder dwang?26/07/18 - 06:31 Zorg dat aanneming geen verboden terbeschikkingstelling wordt12/07/18 - 06:14 Wat als je werknemer bedrijfsgeheimen doorvertelt?05/07/18 - 05:54 Flexibel ouderschapsverlof wordt mogelijk28/06/18 - 06:55 Wat als je werknemer in de politiek gaat?

Jobhop

18/10/18 - 06:48 Jobhop: Lodi Planting17/10/18 - 15:54 Jobhop: Karine Vandenberghe17/10/18 - 15:50 jobhop: Dominique Vosse17/10/18 - 15:37 Jobhop: Ilona Becks10/10/18 - 21:19 Jobhop: Wesley Moreels10/10/18 - 21:08 jobhop: Michelle Van Looy10/10/18 - 20:58 Jobhop: Tama Heps10/10/18 - 20:58 Jophop: Karolien Lenaerts03/10/18 - 21:04 jobhop: Els Urbanczyk03/10/18 - 20:47 Jobhop: Bart Cambré

Events

04/10/18 - 15:21 Iedereen coachee07/06/18 - 16:18 HR-GALA 2018, met voorprogramma MOBILITEIT11/04/18 - 08:44 Werkgeluk 202019/03/18 - 09:53 HR in de zorg: Is leren de geheime superkracht?20/02/18 - 12:29 Meer events?13/02/18 - 12:54 Masterclass Recruitment Analytics06/02/18 - 09:33 Arbeidsre-integratie bij langdurige ziekte22/12/17 - 11:18 De uitdagingen van Arbeidsmarkt 4.019/10/17 - 11:35 CSR Professional of the Year - GRATIS TICKETS voor WisKeys-lezers19/09/17 - 14:53 Conferentie #HRPRO100

Dossiers

06/06/18 - 22:18 Langer werken: hoe worden we samen 100?24/05/18 - 07:22 Recruitment analytics14/03/18 - 16:42 De hartslag van arbeidsmarkt 4.021/02/18 - 16:26 CSR is een trend, geen hype07/12/17 - 07:48 De arbeidswet ontrafeld06/11/17 - 16:36 De toekomst in beweging12/10/17 - 05:39 Innoverende HR in de praktijk15/06/17 - 09:47 Re-integratie = kansen benutten14/06/17 - 09:00 #LerenuitBoeken01/06/17 - 06:18 Mini-dossier: duurzame loopbanen